iz-krizisa-bez-poter

Как выйти из карантина без потерь

Из-за карантина покупательская способность падает — по данным опроса, зарплата снизилась почти у каждого второго. Параллельно люди засели по домам — с конца марта количество сотрудников, перешедших на полную удаленку, выросло в пять раз.

Тем временем в России понемногу снимают ограничения. Частично открываются торговые центры, общественный транспорт, начинают работать закрытые на это время компании. Бизнес выходит из карантина, но со значительными потерями — кто-то не пережил закрытие, кто-то выживает из последних сил.

В этой статье мы собрали много советов, как быть бизнесу после коронавируса. Расскажем, как выходить из карантина, как вернуть покупателей, и какие направления будут перспективными.

Какой бизнес будет актуален после коронавируса

Начинать бизнес после коронавируса — рискованно, но можно. Нужно понимать, какие бизнес-идеи будут востребованы, следить за тенденциями рынка и анализировать, что нужно людям. Мы изучили рынок и собрали несколько перспективных направлений.

Интернет-торговля и доставка

Доставку на дом теперь заказывают чаще. Например, российский рынок онлайн-продажи продуктов, по оценке аналитиков, может увеличиться в 2020 году в 3,3 раза по сравнению с 2019-м.

Малый бизнес после коронавируса может заняться непосредственно курьерскими услугами.

Онлайн-обучение

Статистика показывает, что отдыхать на карантине многим надоело. С начала апреля по середину мая спрос на онлайн-обучение растет: в целом прирост запросов на дистанционное образование по крупным городам России составил 42%. Вероятно, спрос останется, так что образовательный бизнес в онлайн-формате будет востребован после карантина.

Консультации с продажей товаров

Карантин отрезал доступ к салонам красоты, развлечениям для детей, ремонтным услугам — всему, что делало нашу жизнь проще, красивее и веселее. Но нам по-прежнему нужно делать мелкий ремонт, стричься, чем-то занимать детей. Для этого нужны две вещи — знания и инструменты.

Соответственно, бизнес-идея на карантин и после — создать обучающий материал и предложить готовый бокс с нужными расходниками и инструментами с доставкой на дом.

Офлайн-развлечения

Постепенно, когда мир начнет приходить в норму и карантинные ограничения будут сняты, можно организовать офлайн-бизнес в развлекательной сфере.

Люди перенасытились онлайном, потому что альтернативы не было. После карантина будет популярно в первую очередь все, что связано с развлечениями — кинотеатры, кафе, квест-комнаты. Люди изголодались по общению вживую. Ждут открытия детских кружков, куда можно записать ребенка. Образование — много было курсов в онлайне, люди пресытились, хотят нетворкинга, встреч, мероприятий.

Но через месяц-два тенденция онлайна опять вернется. Для онлайна был хороший скачок из-за карантина, возможно это развитие продолжится после временного спада.

Аренда загородной недвижимости

Еще в начале карантина количество запросов на аренду загородной недвижимости резко подскочило: многие хотели «пересидеть» опасный период за городом, вдали от людей.

Сейчас количество запросов идет на легкий спад, но приближается лето, и с ним сезонный спрос на дачи, коттеджи и прочую недвижимость за городом. Новый бизнес после коронавируса можно посвятить сдаче такой недвижимости в аренду — если есть возможность, сделайте это сезонным проектом.

Как вывести бизнес из карантина

Определиться со стратегией выживания. Выход бизнеса из карантина начинается со стратегии. Условно ваша компания попадает в одну из трех групп:

Выживальщики — офлайновые компании, которые на время карантина максимально свернули работу и заморозили бюджеты, например, туризм, перевозки, спортклубы. Подушки безопасности нет или она минимальная.
На плаву — часть работы была в онлайне или удалось быстро перенести. Есть небольшой поток клиентов, который помогает отбивать текущие затраты на бизнес, есть небольшая подушка безопасности.
Все хорошо — вы работали в онлайне и до карантина, поток клиентов снизился незначительно или вырос, у вас есть подушка безопасности.

Оцените все свои ресурсы и состояние компании. Подумайте о перспективах: чего вы хотите достичь и что боитесь потерять, и соответственно выбирайте стратегию, как вашему бизнесу выходить из карантина.

Разумно будет не тратить время на долгосрочное планирование — никто не может предсказать, что будет даже через пару месяцев, не говоря уже о конце года. Разрабатывайте короткие планы — неделя, месяц. Если занимаетесь новыми проектами, пусть это будут короткие спринты, чтобы быстро внедрить и сразу отслеживать результаты.

Переехать из торгового центра

С введением карантинных мер посещаемость торговых центров резко упала: люди приходят сюда только ради супермаркетов, аптек и пары открытых магазинов. Соответственно, поток клиентов и в эти точки снижается — проще зайти в магазин или аптеку у дома, а то и вовсе заказать с доставкой.

Конечно, со снятием ограничений люди будут чаще посещать моллы, но надеяться на прежний поток клиентов не стоит. Как минимум треть покупателей намерены реже бывать в ТЦ и после карантина. Стоит учесть и клиентов, у которых нет личного автомобиля — они могут избегать общественного транспорта, а это ограничивает перемещение зоной вокруг дома. Подумайте — может, стоит переехать в более людное место, поближе к вашей ЦА?

Внедрять онлайн-торговлю с доставкой

За время пандемии в России с 30 до 50% выросло число малых и средних компаний, которые решили заняться онлайн-торговлей. Существующие интернет-магазины рунета показывают рост заказов. Показатели резко упали в конце марта — вероятно, это было связано с объявлением первой нерабочей недели в России из-за вируса. Но с тех пор и количество заказов, и их объем в деньгах постепенно растут.

Вероятно, что люди привыкнут к интернет-торговле и продолжат покупать онлайн. Например, планово закупать продукты удобно именно с доставкой — можно просто раз в неделю повторять свой обычный заказ.

Разработать новые направления

Если ваше направление бизнеса после карантина уже не так востребовано, ищите новые пути заработка.

Рассказать всем о начале работы

Рассказывайте по всем каналам, что вы работаете или открылись и принимаете меры предосторожности, пишите о возможностях онлайн-заказа. Несколько примеров.

Нужно понимать, что даже открытие магазинов не привлечет волну клиентов. Люди пока напуганы: боятся заразиться, боятся тратить деньги, потому что не уверены в будущем. Так что работайте с этими страхами — предлагайте скидки, пишите о мерах безопасности, вовлекайте любыми этичными способами.

Бизнес после коронавируса: что стоит запомнить

Карантин изменил привычный уклад людей. Они стали больше покупать онлайн, опасаются людных мест и делают самостоятельно многие вещи, за которыми раньше обращались к специалистам.

Какие бизнес-идеи будут востребованы после коронавируса:

— интернет-торговля с доставкой, курьерские услуги;
— онлайн-консультации с параллельной продажей товаров;
— офлайн-развлечения;
— аренда загородной недвижимости.

Если вы хотите возродить бизнес, который был закрыт на время карантина, работайте пошагово:

Определите, в какой группе риска ваша компания — выживает из последних сил, держится на плаву или нормально адаптировалась к ситуации. Соответственно подумайте, чего вы хотите достичь и что боитесь потерять, и составляйте стратегию. Двигайтесь короткими спринтами, не планируйте надолго.
Если вы работаете в ТЦ — проанализируйте поток посетителей. Если он критически снизился, подумайте о смене локации на более проходимое место.
Внедряйте онлайн-торговлю. Тренд на развитие онлайна немного спадет со снятием карантина, но потом возобновится.
Разрабатывайте новые направления. Подумайте, чем вы можете быть полезны клиентам в сложившейся ситуации.
Оповещайте о том, что начали работать и стараетесь максимально обезопасить посетителей.

По материалам

komandnyj-duh-na-udalyonke

Командный дух на удаленке

Возможность работать из дома далеко не для всех компаний вынужденная и временная мера. Для многих это давняя и осознанная практика, которая, во-первых, выгодна экономически и, во-вторых, открывает широкий доступ к талантам. Распределенные команды не ограничены географией: если специалист живет на другом континенте — это не проблема. Проблема — выстроить эффективную коммуникацию и эмоциональные связи внутри таких распределенных команд.

Укрепление командного взаимодействия — стратегическая задача бизнеса любого типа и масштаба, но для распределенных команд она приобретает особое значение и сопряжена с определенными сложностями. Культура компании важна, потому что она влияет на то, как сотрудники и клиенты воспринимают компанию — и это во многом определяет, насколько успешным будет бизнес. Когда компания действует в соответствии с заявленными ценностями, сотрудники становятся настоящими адвокатами бренда.

В офисах культура может развиваться органически благодаря групповой деятельности или, например, обмену опытом. Время, которое люди проводят вместе, дает им ощущение общих целей и принадлежности. Создание культуры удаленной команды также может происходить органично, но для ее формирования требуется более продуманное мышление и активные усилия.

Командный дух в условиях удаленной работы — это вопрос сотрудничества, доверия и прозрачности.

Но как поддерживать командный дух на удаленке, когда у вас нет возможности регулярно собирать всех на вдохновляющие обсуждения, проводить активные стратегические штурмы, праздновать дни рождения и устраивать совместные соревнования по настольным играм? Или есть?
Доверие и психологическая безопасность — вот два самых важных элемента удаленной рабочей культуры, которые предполагают атмосферу взаимного уважения и уверенности в том, что команда вас не отвергает. Именно на них нужно опираться в процессе формирования командного духа у удаленных сотрудников.
Что может и должен делать руководитель, чтобы создать атмосферу психологической безопасности и поддержать командный дух удаленных сотрудников?

Подавать пример

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники демонстрировали доверие и правильное отношение к рабочим процессам, вы должны делать то же самое. Если вы исчезаете из поля зрения ровно в 18:00, сотрудники воспримут это как сигнал повторить за вами. Не обязательно работать 24х7, не разделяя рабочее и личное пространство. Это нарушает баланс жизни и работы, который так сложно выстроить на удаленке. Здесь речь идет скорее о том, что сотрудники должны иметь возможность обратиться к вам во внеурочное время, если случилось что-то срочное. И должны быть уверены, что вы отреагируете на проблему. Если вы пропускаете дедлайны, ваша команда будет считать это нормой. Помните, что культура распространяется сверху вниз. Именно лидеры устанавливают основные нормы и представления о том, что допустимо, а что нет. Хорошо, если ваш пример будет способствовать объединению команды, проявлению активности и участия.

Собирать обратную связь

Научите команду давать конструктивную обратную связь — без обвинений и переходов на личности. Попросите каждого обратить пристальное внимание на детали процессов и рассказать, что работает, а что нет. Прислушивайтесь к своим сотрудникам и вносите коррективы по мере необходимости: культура конструктивной обратной связи создает безопасную среду, дает сотрудникам понимание того, что они могут открыто высказывать свое мнение и быть услышанными.

Как поддерживать и формировать командный дух у удаленной команды? Топ-5 быстрых рекомендаций:

1) Придумайте свои ритуалы с командой: скайп-кофе на 15 минут, совместная зарядка в 09:00 или фото утреннего котика в чат;

2) Проводите face-to-face встречи;

3) В начале встречи сделайте чек-ин: спросите каждого участника, с каким настроением он пришел на митинг;

4) Вовлекайте в принятие решений, влияющих на командную работу, и делитесь информацией с командой;

5) Задавайте членам команды вопрос «Что я могу сделать, чтобы помочь тебе добиваться максимальных результатов?».

Общаться понятно и открыто

Держите своих сотрудников в курсе всего происходящего. Ничто не разрушает команду быстрее, чем недопонимание и неуверенность. Обсуждайте проблемы по мере их возникновения и решайте ситуации, повисшие в воздухе, до того, как они начнут негативно влиять на рабочие процессы. Также необходимо договориться и обозначить все форматы и каналы для коммуникации: определить, какие вопросы решаются совместно, какие в парах / по функциям и т. д. Чтобы не было ни информационного вакуума, ни передозировки.

Узнать о сотрудниках чуть больше

По мере роста вашей команды узнавать каждого сотрудника будет все сложнее и сложнее, однако это жизненно важно для поддержания командного духа и здоровой культуры. Совсем не обязательно углубляться в недра семейных проблем, но когда вы знаете общий статус чьей-то жизни, вам легче проявить сочувствие, поддержать и не принимать вещи близко к сердцу, когда кто-то переживает трудный период. Не нужно, чтобы все вокруг обязательно были лучшими друзьями, но важно, чтобы все более или менее знали и понимали друг друга: так вы избежите скандалов, ссор и злословия. Удостоверьтесь, что в конце или начале каждого общего звонка вы оставляете немного времени на личное общение.

Избегать обвинений

Ошибки случаются у всех, и, если это не регулярная практика, которая говорит о нехватке профессионализма, их стоит принять с пониманием. Если вы начнете указывать пальцем и обвинять, вы подорвете доверие и снизите моральный дух сотрудников. Поощряйте их воспринимать неудачу как возможность для обучения и помогите им найти способы конструктивно двигаться вперед, чтобы избежать аналогичных ошибок в будущем.

Не застревать в микроменеджменте

Существует немало инструментов и трекеров активности, которые позволяют следить за временем работы удаленных сотрудников. Но использовали бы вы их в офисе? А ведь исследования четко показывают, что сотрудники в офисе также склонны растрачивать часть рабочего времени совершенно непродуктивно. И им это прощается! Прелесть работы на дому заключается в том, что сотрудник может выполнять работу именно тогда, когда он наиболее продуктивен: для одних это раннее утро, для других — поздняя ночь. Не зацикливайтесь на фиксации отработанных часов, доверяйте своему выбору и измеряйте успехи на основе полученных результатов, а не затраченного времени.

По материалам

voity-v-rabochiy-rezhim

Как войти в рабочий ритм после карантина

Тренд на удаленную работу, о котором достаточно давно говорили в HR-среде, в результате эпидемии резко трансформировался в повседневность. Миллионы людей по всей России столкнулись с тем, что привычный распорядок поменялся стремительно и радикально.

Для компаний такой подход, возможно, пока воспринимается как модель переходного периода, но у него есть все шансы получить самостоятельную жизнь после кризиса. Переоценив свой подход к эффективности и контролю, работодатели вполне могут сформатировать новое рабочее пространство, находиться в котором будет комфортно и экономично.

Перевести своих сотрудников на удаленную работу на период карантина сумели около трети работодателей. Из них 20% готовы сохранить этот режим и после отмены самоизоляции. Для многих компаний стало открытием, что сгонять сотрудников в офис насущной необходимости нет, а на отказе от аренды помещений можно неплохо сэкономить. У сотрудников новый формат работы тоже не вызвал дискомфорта. С окончанием режима самоизоляции хотели бы продолжить работать из дома 41% респондентов.

Тем не менее такое отношение к «удаленке» сформировалось не в одночасье. На самоизоляции нам пришлось полностью перестроить привычный образ жизни. Находясь дома, многие из нас начали испытывать дополнительную нагрузку из-за наложения различных социальных ролей: сотрудник, супруг, родитель, ребенок. Это привело к деформации режима и нарушению баланса между рабочей и личной жизнью. Однако благодаря встроенным механизмам адаптации мы быстро научились принимать новую реальность и даже начали находить в ней свои плюсы.

Но маятник качнулся в другую сторону — по телевизору заговорили сначала про плато, а потом и про первые признаки спада эпидемии. А это значит, что большинству из нас предстоит обратный путь — от «домашнего ареста» к привычной офисной жизни. Какие первые шаги нужно сделать на этом пути, чтобы войти в прежний режим бодрым и работоспособным?

Пять шагов к возвращению в прежний ритм:

· Поверьте в свои силы. Даже если вам кажется, что прямо сейчас вы не знаете, куда двигаться, с чего начинать, — вспомните, из каких трудностей вы только недавно выбрались и что вам в этом помогло. Уж точно не паника и не отчаяние.
· Возьмите попутчиков. Объединитесь с коллегами, которые вместе с вами переживают перемены. Обсуждайте с ними свои чувства и переживания, поддерживайте тех, кто застрял в прошлом. Вместе сложности переживаются легче.
· Если вы изменили режим дня, понемногу сдвигайте его обратно. Каждый день ставьте будильник на 15 минут раньше. Мозг обмануть легко, а ощущение комфортного возвращения в режим строгих таймлайнов будет вам достойным вознаграждением.
· Берите в новую обстановку что-то из старой. Адаптация пройдет легче, если вы принесете с собой в офис что-то домашнее. Если, например, вы привыкли работать, подложив под спину любимую подушку-медвежонка, забирайте ее с собой в офис.
· Не нагружайте себя сразу. Распределите задания, и не паникуйте, если первое время голова будет отказываться работать в прежней обстановке, и все будет валиться из рук.

Никогда такого не было, и вот опять

Если верить аналитикам, периодические возобновления режима самоизоляции могут стать нашей новой реальностью. При этом, как мы все знаем, люди не любят и не хотят меняться. Мы привыкаем к тому, что есть, и изменения нарушают наш обычный распорядок. Для укрепления «вестибулярного аппарата» в условиях возможных эпидемических «качелей» стоит периодически напоминать себе о преимуществах и недостатках дистанционной работы, доставая те или иные аргументы, чтобы успокоить свой встревоженный мозг.

Респонденты так описывают преимущества и недостатки удаленной работы (приведены в порядке убывания значимости):

 Плюсы «удаленки» Минусы «удаленки»
 Экономия времени (и денег) на дорогу  Отвлекают домашние дела или домочадцы
 Экономия времени на подготовке к выходу из дома  Сложно настроиться на работу
 Гибкость рабочего графика  Снижается оперативность/эффективность взаимодействия с коллегами
 Дополнительное время для полезных дел  Сложно придерживаться рабочего графика
 Экономия времени на праздные разговоры с коллегами  Нехватка личного общения с коллегами
 Нет жесткого контроля  Трудно организовать/оборудовать рабочее место

Помимо перечисленных рациональных аргументов, переход к новому (или старому) формату трудовой деятельности будет менее болезненным, если следовать нескольким простым правилам.

Золотые правила адаптации

· Не формируйте негативных ожиданий.
· Подходите к переменам с любопытством, а не со страхом.
· Находите хорошее и не концентрируйтесь на плохом.
· Используйте слово «другой» вместо «плохой» или «неправильный».
· Дайте себе время, чтобы привыкнуть к новому распорядку.
· Не будьте критичны к себе и окружающим.

По материалам

produkt-vs-servis

Чего ждёт потребитель после кризиса

За последние несколько лет вокруг стало слишком много «сервисов» совершенно разной направленности — компании трансформируют бизнес-процессы и абсолютно по-другому продают свои продукты. Мы подготовили для вас статью о том, какие тренды на рынке послужили тому причиной и как определить, пора ли вам меняться.

В первую очередь, предлагаем разобраться, что происходит с потребительскими предпочтениями сейчас, как и по какой причине они меняются, почему это важно для игроков всех рынков, включая B2B, и что с этим нам всем делать. Самая очевидная из общемировых тенденций потребительского рынка звучит так:

Товары становятся услугами

Компании трансформируют свои бизнес-процессы и превращаются из производителей товаров в поставщиков услуг. Это общемировой тренд, который объясняет, как и почему изменился мир. Но обо всем по порядку.

С чем это связано и почему так происходит

Движение от рынка товаров к рынку услуг, по сути, является продолжением масштабной смены подхода к продажам, которую некоторое время назад пережил маркетинг:

«Продавай не дрель, а дыру в стене»

Это знакомое многим специалистам высказывание Котлера значит, что продавать необходимо не достоинства и функции продукта: «Смотрите, какая хорошая дрель, такая дрель нужна самому!» — а проблему, которую можно решить с его помощью, и ожидаемый результат. Такой подход стал «революцией» в маркетинге: производители научились видеть в своем товаре не набор характеристик, а ценность, способную удовлетворить потребителя.

Эта концепция изначально относилась по большей части к коммуникации с клиентом и стратегии продаж, но современное понимание потребностей покупателя изменило это утверждение: акцент сместился с результата на опыт, получаемый потребителем при использовании продукта, и ценность этого опыта. Новый принцип можно сформулировать так:

«Продавай не дрель, а наслаждение, полученное от повешенной картины или от гармонию в семье»

Здесь тенденция перехода от рынка товаров к рынку услуг становится очевидной: компании совершенствуют свои бизнес-процессы, чтобы выстроить наиболее привлекательное для потребителя предложение, которое должно быть ориентировано на получение некой итоговой value (ценности, результата) и формирование позитивного customer experience (потребительского опыта).

Тенденция перехода от товара к услуге, с нашей точки зрения, связана с возросшей рыночной конкуренцией, которая вынуждает компании искать новые способы удовлетворения потребностей своих покупателей, создавать новые ниши.

Разберём примеры: как это работает

Рынок развлечений

Ориентация на предоставление услуги выражается в растущей популярности формата «подписки» на фильмы, музыку, игры и т.д.

Если раньше потребителю приходилось каждый раз выбирать и покупать фильм, долго искать, где скачать музыку, то сейчас медиасервисы создают комплексное предложение по удовлетворению потребности, вовлекая потребителя в свой продукт.

Еще один пример — бренды телефонных операторов. Теперь они не только предоставляют услуги мобильной связи, интернета и телевидения, но также поддерживают собственные мультимедийные платформы и даже банки — всё для оказания конечному потребителю комплексного, а значит простого и удобного сервиса. Для компании, в свою очередь, создание комплексных систем — это способ сформировать у потребителя устойчивую лояльность ко всем предоставляемым услугам, а значит увеличить его вовлечённость в бренд.

Рынок бытовых услуг

Развитие логистических систем, повышение мобильности в городе и стране, конкурентная борьба за потребителя привела к трансформации бизнес-процессов в сторону доставки во многих рутинных бытовых сферах услуг — от еды и продуктов до химчистки и одежды: теперь все можно заказать домой или в офис, что и стало современной нормой.

IT-рынок

Раньше в IT-индустрии существовало жёсткое деление на производителей «железа», разработчиков софта и интеграторов, которые настраивали или комбинировали товары других игроков рынка и в собранном виде предлагали их конечным клиентам. Конечно, были и крупные корпорации, объединяющие разные технологии, но подавляющее число производителей выпускали отдельные продукты, выполняющие конкретные функции, и не всегда имели возможности по их установке, настройке и интеграции в регионах присутствия.

Сейчас, из-за общего смещения фокуса с товара на услугу и сближения потребительского рынка с корпоративным, ситуация на IT-рынке кардинально изменилась, а из-за активного развития IT-рынка все перечисленные тенденции стали особенно очевидными.

IT-компании отходят от концепции продажи отдельных продуктов и расширяют бизнес-процессы в сторону оказания более комплексной услуги, которая объединяет разработку, интеграцию, поддержку и даже полноценный бизнес-консалтинг.

Причём повестка IT-компаний также сильно изменилась: если раньше это была реализация узкопрофильных товаров («железо» или софт), то сейчас лозунг продаж звучит как трансформация вашего бизнеса.

Современные IT-компании выстраивают целые экосистемы вокруг своего бизнеса. Например, открывая образовательные центры и работая напрямую с институтами, IT-гиганты воспитывают специалистов, которые готовы работать с программным обеспечением этого производителя на стороне пользователя, а значит для IT-бизнеса открывается больше возможностей для роста и увеличения клиентской базы. Другой пример: IT-компании взаимодействуют с научными институтами или создают внутренние научные центры для развития передовых технологий и новых разработок, которые позволят им в будущем развивать свои продукты, сохраняя конкурентное преимущество.

Какие выводы и что делать

Рынок товаров переходит в рынок услуг — создаются сервисные модели — это глобальная тенденция, которая будет набирать обороты. Мы видим это не только на потребительском рынке, но и на корпоративном.

Конкуренция компаний давно вышла за пределы товара, поскольку производство становится всё более унифицированным, и продукт легко повторить.

Сейчас необходимо сфокусироваться на потребительском опыте клиента и выстроить правильную сервисную модель, ориентированную на ценности покупателя и отвечающую его реальным запросам.

Для анализа бизнес-процессов и соотнесения их с потребностями аудитории отлично подходит инструмент CJM (Customer Journey Map), который позволяет проследить путь потребителя от возникновения потребности до процесса покупки и использования с уточнением всех драйверов и барьеров.

5 вопросов, чтобы понять, стоит ли менять бизнес-процессы

Вы понимаете, кому вы продаёте? Кто является вашим потребителем? Какие группы вы можете выделить, чем они отличаются?

Вы понимаете потребности своих клиентов? Что их реально беспокоит, какой у них мотив покупки, что их подталкивает к ней или тормозит? Насколько хорошо вы можете описать весь путь потребителя?

Вы знаете, как изменился ваш рынок за последние 10 лет? Что делают ваши конкуренты? Как они изменились?

Вы понимаете свою модель продаж? Что вы продаёте — дрель, дыру, гармонию в доме?
Какие дополнительные «задачи» потребителей вы можете взять на себя? Как вы можете расширить бизнес-процессы, улучшить сервисную модель?

По материалам

Reputation

Управление репутацией во время пандемии

В цифровую эпоху онлайн-репутация может создать или уничтожить бизнес, а в период кризиса цена ошибки велика как никогда. Меняется пользовательское поведение, и от действий бренда сегодня зависит то, с какими нематериальными активами он выйдет в новую реальность.
Если взять паузу и уйти в тень, можно потерять постоянных клиентов, которые обратятся к конкуренту. Поэтому нужно правильно расставить приоритеты, не забыв про позиционирование: размещение контента, общение с подписчиками, SMM и поддержание рейтинга на всех платформах (сервисах геолокации, агрегаторах отзывов, сайтах с комментариями, форумах, блогах).

Фактор тревожности

Дезинформация и слухи имеют свойство быстро распространяться в Интернете даже в «обычное» время, а сегодня этот фактор усиливают всеобщая тревожность и чувство неопределенности. Поэтому даже один неудачный комментарий, упоминание или действие может повредить имиджу компании.

Чтобы свести имиджевые потери к минимуму, бренд должен не только заниматься мониторингом информации, но и верно интерпретировать полученные результаты, а также иметь антикризисную стратегию поведения. Сегодня очень важно не пропускать сообщения пользователей: игнорирование приведет к потере лояльности, которую бизнес зарабатывал в течение многих лет.

Ложные триггеры

Подумайте, не связано ли имя компании с коронавирусом. Первое, что приходит на ум, — марка пива, но могут быть и другие ассоциации: слоганы бренда, никнеймы или другие часто используемые термины. При обнаружении следов «короны», возможно, стоит подумать о приостановке деятельности, как это сделали многие бренды, от KFC до Coors.

KFC в Соединенном Королевстве резко остановил ролик «Fick Lickin’ Good», который призывал людей облизывать пальцы после того, как они съедят курицу. Это могло показаться негигиеничным на фоне призывов к тщательному мытью рук. Известный бренд Hershey’s решил убрать рекламу, в которой были объятия и рукопожатия. Дигги Морленд, инфлюенсер Twitter, в рекламе делится шоколадными плитками с незнакомцами, получая в ответ объятия и теплые поздравления. Бренд снял рекламу, чтобы избежать ассоциаций с вирусом.

Corona запустили рекламу против загрязнения окружающей среды. Во время Всемирного дня океана бренд презентовал программу «Плати пластиком», предлагая пользователям бесплатное пиво в обмен на пластиковые отходы. Для Corona это был важный шаг в продвижении позитивного имиджа, не связывающего их с коронавирусом.

В нужное время, в нужном месте

Большинство клиентов предпочитает, чтобы аккаунты компании в социальных сетях общались с ними напрямую. Покупатель лучше напишет в мессенджере и продолжит заниматься своими делами, чем будет ждать ответа оператора горячей линии. Если своевременно не ответить подписчику, можно получить порцию неприятных отзывов или комментариев к публикациям компании.

Поэтому необходимо настроить качественную и оперативную поддержку клиентов в соцсетях и стараться оптимизировать этот процесс. Так удастся не только избежать подрыва авторитета бренда, но и заручиться лояльностью пользователей, что действительно важно во время чрезвычайной ситуации. Можно настроить бот-автоответчик, который будет давать первичную информацию, а также сконцентрироваться на тех каналах, с которых обычно поступают вопросы.

Важно помнить и о тональности сообщения, особенно в это непростое время, и стараться отвечать клиентам спокойно и предельно ясно. У команды должны быть утвержденные корпорацией шаблонные ответы, которые можно быстро скорректировать по мере изменения обстоятельств. Сейчас не время саркастических сообщений, следует избегать «хайп-маркетинга» и быть внимательным к своему контенту.

Жизнь продолжается

В период карантина пользователи проводят больше времени на таких сайтах, как Facebook и YouTube, а значит, эти social-media-площадки можно использовать для активного взаимодействия с аудиторией. Бизнес переживает кризис по-разному: одни компании столкнулись с операционной нагрузкой, у других, наоборот, высвободились ресурсы. В последнем случае можно постараться мотивировать аудиторию на короткие частые контакты и различные креативы для поднятия настроения. Конечно, не стоит делать вид, что ничего не происходит, и игнорировать кризисную повестку. Вместо этого нужно выработать релевантную тональность, быть оптимистичными, вселять надежду, поддерживать и подбадривать пользователей.

В кризисные времена бренд не всегда может уделить время креативу в соцсетях. Пользователи поймут и не отпишутся, но нельзя перестать отвечать на вопросы и отзывы, общаться, поддерживать, помогать в решении проблем.

При обнаружении негативного отзыва нужно оперативно разобраться в ситуации и по возможности решить конфликт мирно.

Реагировать нужно не только на негатив. Безусловно, в условиях кризиса сложно выделить ресурсы для обработки всех упоминаний, — поможет правильная расстановка приоритетов. Нужно решить, комментарии каких пользователей (популярных блогеров или подписчиков на странице компании в соцсетях) имеют первоочередное значение. Их можно поблагодарить за комплименты и похвалу, поддержать диалог от лица бренда, говоря в заданной стилистике и тональности.

Трудности сближают

В атмосфере взаимопомощи бренды могут позволить себе то, чего не делают в обычное время, например открыто попросить своих клиентов поддержать их если не покупкой, то позитивным отзывом в социальных сетях. Также это лучшее время, чтобы стать lovemark, проявив участие и эмпатию по отношению к партнерам, сотрудникам, клиентам.

Пользуйтесь моментом

Высвободившийся во время кризиса ресурс можно использовать, чтобы провести аудит поисковой выдачи, ответить на не замеченный раньше негатив, удалить нерелевантные или устаревшие отзывы. Это далеко не все возможности, которые дает мониторинг. Нынешняя ситуация, когда весь фокус в онлайне, дает хорошую
возможность расширить сферу применения этого инструмента.

Например:

● получать идеи для развития продукта и бизнес-процессов;
● собирать информацию о клиентах и совершенствовать портрет целевой аудитории;
● выявлять лояльных лидеров мнений и популярных блогеров;
● обнаруживать бесценные инсайты для бизнеса;
● поощрять и находить способы для стимулирования позитивных отзывов;
● следить за трендами и общественным мнением;
● проводить исследования;
● наблюдать за конкурентами.

Сейчас все находятся в одинаково сложной ситуации. Умение расставить приоритеты и перераспределить ресурсы позволит выжить и остаться на плаву. Когда карантин закончится, придется все восстанавливать, и лучше это делать с хорошей репутацией.

По материалам

vichod-iz-karantina

Как вернуть сотрудников в строй после карантина

В период самоизоляции около 80% крупных российских компаний полностью или частично перевели сотрудников на работу из дома. И даже для тех, кому не терпится снова начать ходить в офис, конец самоизоляции может стать стрессом.

Пока все мы ждем конца пандемии COVID-2019, перед HR и руководством компаний встают две проблемы, которые придется как-то решать.

Проблема №1: чем дольше длится карантин, тем труднее сотрудникам будет перестроиться на работу в офисе.

В первую неделю большинство сотрудников жаловались на неудобства «дистанционки». А теперь компании могут логично ожидать обратной сложности — с адаптацией к прежнему ритму труда.

Проблема №2: ипохондрия.

Медицинские маски и дополнительная дезинфекция станут такой же частью жизни, как металлоискатели в метро и QR-коды. Люди будут опасаться респираторных инфекций еще больше, чем до пандемии. Пандемией и ее последствиями в целом обеспокоены около 85% россиян, и 40% из них оценивают свой страх выше среднего уровня. Чтобы восстановить максимальную работоспособность коллектива, руководителям придется лучше заботиться о сотрудниках.

Вот шесть советов, которые помогут снова сделать работу продуктивной.

Офис

1. Офисы для новой реальности

Крупные технологические компании уже думают полностью перейти на работу из дома или хотя бы сократить количество офисов.

Возможно, привычный формат open space уйдет в прошлое, а пандемия вернет нам офисы кабинетного типа. В ближайшее время мы все будем подсознательно бояться делить пространство с коллегами, которые сидят слишком близко. Или просто поймем, что дистанционная работа не сказывается на продуктивности и откажемся от личных встреч и митапов.

Для возвращения к работе после пандемии руководителям не обязательно срочно искать более подходящее помещение. Есть две причины:

Можно внедрить новые правила в «старый» офис.

Базовые меры поддержки вроде бесплатных санитайзеров, масок и уборки со спецсредствами два-три раза в день позволят работникам чувствовать себя спокойнее.

Некоторые сотрудники останутся работать из дома.

После карантина часть сотрудников просто не захочет возвращаться в офис. Чтобы не потерять ценные кадры, руководителям придётся уважать это решение. Или найти компромисс. К тому же тех, кто останется в офисе, можно будет пересадить подальше друг от друга — это удобно. Большинство российских компаний внедрили практику работы из дома задолго до карантина. Офисы продвинутых корпораций оптимизированы по коэффициенту 1,3–1,5 человека на одно рабочее место. Этот опыт можно удачно перенять для себя.

Для сотрудников, которые останутся работать дистанционно, понадобятся новые правила, регламенты и трудовые договоры. Карантин — хорошее время, чтобы сосредоточиться на их подготовке.

2. Забота о передвижениях

Согласно закону, когда подчиненный пользуется личным транспортом для рабочих целей, компания в любом случае обязана оплатить ему расходы на топливо и амортизацию авто.

Закон не действует для поездок на работу и домой. Зато может стать хорошей базой для того, чтобы компании в частном порядке задумались о том, как поддержать сотрудников, ведь часть из них захочет вернутся в офис и столкнется с проблемой: заставить себя снова ездить на работу страшно.

Одно из будущих весомых HR-преимуществ бизнеса — закрепленное за сотрудником парковочное место. Если полная компенсация проезда до офиса для бизнеса окажется накладной, можно подумать о частичной оплате или партнерской программе.


Люди

3. Психологическая поддержка

В некоторых офисах работают психоаналитики и опыт показывает, что наличие такого специалиста помогает коллегам лучше справляться с рабочими и личными проблемам.

По данным ВЦИОМ, всего 1% россиян в трудной ситуации обращается к психологу. 67% опрошенных отмечают, что в их офисе нет этой опции. Приходится искать помощи у родственников или друзей.

В постковидную эпоху штатный психолог и другие меры поддержки работников должны стать обязательными для большинства современных компаний. Если вписать новую ставку в бюджет трудно, то можно хотя бы ввести регулярные замеры стресса.

В больших компаниях поддерживать командный дух способен генеральный или исполнительный директор. Регулярные конференц-коллы, выступления, ответы на вопросы сплачивают команду.

Основная ценность мотивированных сотрудников в кризис — работа. Надежность компании и ее проектов — самое важное для всех работников. Сегодня всем как никогда важно регулярно видеть и слышать лидера бизнеса.


4. Совместный досуг

По данным аналитического центра Falcongaze, 29% российских сотрудников уходят по собственному желанию. Ценным кадрам важна не только самореализация, но и слаженная нетоксичная команда. Совместный досуг — то, что помогает улучшить атмосферу в офисе.

После карантина работодателю придется восстанавливать прежний комфорт, который коллеги чувствовали в общении. Какие-то меры можно предпринять уже сейчас. Например, регулярно созваниваться с командой не по рабочим темам.

Неформальное общение повышает продуктивность и показывает, что за должностью менеджера или бухгалтера стоит не просто живой человек, но и потенциальный друг.
Когда работники вернутся в офис, первое, что стоит сделать — предложить им варианты корпоратива или тимбилдинга и подумать над тем, какой совместный досуг можно оставить на постоянной основе.

Не обязательно отправлять подчиненных на Эльбрус или делать 72-часовый забег на выживание. Йога, книжный клуб, кулинарные вечера или даже кружок вязания — важные инициативы для поддержания корпоративного духа.

Компьютеры

5. Материальные и нематериальные бонусы

Если у компании есть возможность, нужно придать сотрудникам уверенность в завтрашнем дне. Работники должны чувствовать, что бизнес не пришел в упадок из-за пандемии. Даже если это не совсем так.

Не обязательно выдумывать невероятные системы поощрения вроде бесконечных отпусков. Долгосрочным бонусом станет обновление офисной техники или свежий косметический ремонт. Когда коллеги вернутся на работу, то увидят, что здесь их ждали. От таких инициатив руководство не потеряет, а только приобретет. Демотивированная команда – неэффективная команда.

Конечно, все это нужно делать не на последние деньги. Самое важное сегодня — стабильность, все остальное — второстепенно.

6. Адаптация удачного опыта

Дистанционная работа — лучшее время, чтобы посмотреть на свои процессы со стороны и изменить работу своей компании. Что было неэффективно, а сейчас заработало лучше? От чего можно отказаться насовсем? На кого из сотрудников можно положиться, а кто проявил себя плохо? Каждая компания ответит на эти вопросы по-разному и сделает свои выводы.

Офис

Как получить максимум

Подготовить новые регламенты и пересмотреть трудовые договоры уже сейчас.
Собрать предварительную статистику. Кто будет пользоваться личным транспортом? Кто не планирует возвращаться в офлайн? Чем лучше вы знаете потребности коллег, тем лучше подготовитесь к окончанию карантина.
Подумать, что можно изменить в офисе, чтобы сделать его комфортнее. Коллегам будет приятно вернуться в обновленное и безопасное пространство.
Выбрать способ психологической поддержки сотрудников. Психоаналитик, тесты или специальные приложения для отслеживания стресса — решать вам.
Запланировать большую вечеринку с коллегами. Отпразднуйте возвращение!

По материалам

upravlenie-v-krisis

Управление во время кризиса

Кризис, вызванный пандемией коронавируса, сломал привычные взаимосвязи и устоявшиеся методы работы, заставил всех стремительно меняться. Что должен делать руководитель, чтобы спасти компанию сейчас и сохранить ее в будущем?

Мы попали в идеальный шторм. Мир столкнулся с небывалой пандемией COVID-19, произошло рекордное падение стоимости нефти и обвал на финансовых рынках, девальвация рубля. Люди заперты у себя дома. В марте отдельные бизнесы просто встали — введены ограничения на деятельность целого ряда отраслей, прекращены зарубежные авиарейсы, закрыты рестораны, спортивные клубы, развлекательные центры, кинотеатры и т. д. Развитие пандемии уже привело к серьезному кризису, и когда он закончится, неизвестно. Компаниям стоит заранее готовиться к худшему — многие сразу столкнулись с рядом проблем, от недостатка ликвидности до серьезного падения выручки.

Однако, несмотря на скорость и масштаб всех этих событий, нельзя сказать, что случилось что-то сверхъестественное — с глобальными катаклизмами бизнес сталкивался и раньше. Многие организации сформировали и отточили навык действовать в кризисной ситуации. Обычно у компаний есть карта рис­ков, и форс-мажорные ситуации просчитываются заранее. Конечно, мало кто мог подготовиться к «черному лебедю» вроде COVID-19, однако некоторые действия, которые бизнес предпринимает сегодня, по идее, должны быть прописаны в этом плане. Другое дело, что далеко не у всех российских компаний схема действий была достаточно проработана и предполагала конкретный набор мероприятий. Если к падению финансовых рынков руководители уже приучены, то сегодняшних масштабов никто не ожидал.

Сейчас еще много неопределенности, но ясно одно — когда пандемия будет побеждена, потребители, рынки и бизнес в целом вряд ли полностью вернутся к исходному состоянию. Ситуация во многих отраслях может измениться достаточно сильно. Прежние бизнес-­модели будут трансформироваться, и к этому надо готовиться уже сейчас. Предпосылки к изменениям назре­вали давно, и нынешний кризис станет катализатором.

На наш взгляд, руководителю компании стоит рассматривать ситуацию с двух позиций. Во-первых, с позиции «защиты» — решить, что делать, когда форс-мажор наступил, вводные меняются буквально каждый день и выжидательный подход точно не сработает. А во-вторых, включить режим «пересборки» — думать о будущем, изменении бизнес-модели. Как это ни банально звучит, но кризис — время возможностей, и они обязательно откроются. Важно понять, как компания должна действовать дальше, как перезапустить производство, где и как искать новые точки роста, когда острота момента спадет и рынки начнут оживать.

ЗАЩИТА КОМПАНИИ

1. Безопасность сотрудников

Это первостепенная задача руководителя, и здесь важен системный подход. Многие управленцы в первые недели развития пандемии отслеживали медицинскую информацию, распространяли ее среди сотрудников, обновляли санитарно-гигиенические правила по обработке помещений. Наконец, по максимуму отправили персонал на удаленный режим работы.

2. Выполнить стресс-тест по прибыли, убыткам и ликвидности компании

Рабочий план больше не пригоден — его нужно протестировать на соответствие рыночным реалиям. Руководитель должен предположить, как будет развиваться макроэкономическая ситуация и как она повлияет на прибыль и убытки организации. Например, если речь идет о транспортной отрасли, то куда будут ездить люди, когда появится возможность, какие у них будут потребности, как перераспределятся потоки. Точные прогнозы сделать невозможно, поэтому важно рассчитать несколько макроэкономических сценариев (базовый, негативный и позитивный), а затем понять, что будет происходить с выручкой, затратами и оборотным капиталом компании. Точно так же стоит пересмотреть капитальные затраты, одни проекты остановить, другие притормозить и перенаправить дефицитные ресурсы в более перспективные области. Например, в последние годы потребление товаров и услуг перетекало в онлайн, и кризис, несомненно, укрепит эту тенденцию. Значит, надо сосредоточиться на развитии или усилении онлайн-ресурсов. Можно просто пересчитать параметры проекта — снизить затраты, планировать меньшую выручку.

План работы лучше составлять на короткие периоды — 3, 6 и 18 месяцев, и в зависимости от ситуации на рынке корректировать его.

Особое внимание нужно уделить ликвидности и возможным кассовым разрывам. Живые деньги — это главное в данный момент. Компания должна по максимуму аккумулировать деньги, получить, если возможно, отсрочку по платежам, собрать дебиторскую задолженность. Краткосрочные кредиты, взятые под высокий процент, тянут бизнес вниз, поэтому их стоит закрыть. Если компания еще может смириться с уменьшением доходов, то с кредиторами могут быть проблемы.

Составляя планы на несколько месяцев вперед, следует отдельно предусмотреть и самый экстремальный сценарий, когда для компании ­все обернется наихудшим образом.

3. Защититься от снижения доходов

Одна из главных бед компании во время кризиса — падение выручки. Она всегда уменьшается быстрее, чем затраты — это закон бизнеса.

Вряд ли можно дать общий рецепт, как остановить снижение доходов — многое зависит от отраслевой специфики. Например, рестораны, которые не могут обслуживать клиентов очно, начали доставку готовой еды, некоторые компании впервые занялись интернет-продажами или усилили этот канал. Турфирмы, которые ориентировались на международные поездки, пытаются осваивать российский рынок. Не стоит хвататься за все возможные источники доходов, лучше выбрать наиболее релевантные текущему моменту и сконцентрироваться на них. Даже если компания не восполнит потерю выручки, это поможет продержаться на плаву. Однако многим бизнесам не обойтись без помощи государства. Правительства разных стран уже объявили о мерах экономической поддержки — это прямые выплаты людям, заморозка кредитов, налоговые каникулы, снижение арендной платы и проч.

В кризис предстоит пересмотреть свой портфель товаров и услуг, а также отношения с клиентами. Не нужно сразу урезать сервисы, к которым люди привыкли, есть риск, что они потом не вернутся. Возможно, их стоит трансформировать с учетом новых потребностей клиентов. Это поможет сохранить их доверие и лояльность, которые пригодятся компании для развития в будущем. Можно проявить гибкость и пойти навстречу клиенту, попавшему в сложную ситуацию. Например, авиакомпании возвращают стоимость билетов, купленных по невозвратным тарифам, театры организуют просмотр спектак­лей онлайн.

4. Стабилизировать операции

У многих компаний возникли перебои с поставками — нечем торговать, не хватает запчастей (например, не поступают товары из Китая). Стоит пересмотреть список поставщиков с точки зрения их надежности, ­обеспечения­ ­непрерывности поставок, ценовой политики. Это обычный бизнес-процесс — в нормальном режиме компания всегда ищет возможность купить товары или услуги нужного качества, но дешевле, рассматривает альтернативы товару или поставщикам, ищет контрактных производителей и изучает их условия. Иными словами, у дальновидных компаний уже есть план, на кого можно переориентироваться, если с основным поставщиком возникли проблемы. В то же время организациям, которые этим не занимались, придется решать проблему быстро.

Не стоит забывать, что партнерам тоже сейчас сложно. Последние 5—10 лет поставщики во многих отраслях промышленности урезали затраты, и «жирка» у них практически не осталось. Поэтому взаимоотношения надо рассматривать с позиции взаимного выживания — как сохранить бизнес обеим сторонам и получить то, что необходимо.

Компании также предстоит пересмотреть свою операционную деятельность и бизнес-процессы, чтобы понять, что является самым критичным, а затем убрать все лишнее. От процедур, которые можно не выполнять, надо отказаться. Более того, необходимо построить несколько сценариев, как может развиваться ситуация дальше. Например, если 30% сотрудников не смогут выполнять обязанности; если производство остановится или будет загружено лишь наполовину; как оптимизировать загрузку мощностей в разных регионах и т. д. Важно усилить поддерживающие функции — HR, ИТ.

5. Сократить расходы, включить режим экономии

В кризис многие компании будут «резать косты». В первую очередь можно заморозить наем и закрыть имеющиеся вакансии, уволить временный персонал, отложить или отменить расширение офиса, остановить проекты, которые не показали свою эффективность. Стоит также отказаться от маркетинговых акций, которые не приносят реальной отдачи.

Если начинает сбываться самый плохой из возможных сценариев, придется включить «режим выживания» — отправить персонал в неоплачиваемый отпуск (или сократить часть людей), перейти на более дешевые комплектующие и проч.

6. Играть в нападении, а не только в защите

Защищаясь от кризиса, компания должна решить, чем именно она будет заниматься в период восстановления, как выигрывать у конкурентов, что предлагать людям и как это делать по-новому.

Во-первых, нужно оценить линейку своих продуктов не только на предмет востребованности здесь и сейчас, но и на будущее, когда клиенты начнут возвращаться к «мирной жизни».

Во-вторых, стоит задуматься о возможностях покупки или слиянии с другими игроками. Многие бизнесы резко подешевели — некоторые из-за паники, в других секторах наступили реальные проблемы. Сейчас самое удачное время для покупки игроков в нишах, где можно ожидать рост спроса.

Стоит также вкладываться в маркетинг и продвижение проектов, которые имеют хорошие перспективы. Эти инвестиции должны быть разумными, обязательно просчитывайте отдачу.

Наконец, необходимо подумать, что радикально может измениться, и начать настройку своего портфеля продуктов и услуг под ожидаемое будущее.

КОМАНДНЫЙ ПУНКТ

Для реализации антикризисных мер на практике нужно:

• Обеспечить непрерывность бизнеса: рассчитать, какое минимальное количество персонала необходимо компании для работы предприятия и что делать, если объем производства снизится или предприятие вообще остановится.

• Предусмотреть меры на случай, если количество сотрудников упадет до критического уровня (например, заболеют, не смогут выйти на работу из-за карантина), а также понять, каким образом восполнить персонал. Кроме того, нужно решить вопрос с безопасностью сотрудников и логистикой, если поездки отменить нельзя.

• Предоставить техническую поддержку всех инструментов, которые необходимы компании для дистанционной работы, резервный интернет-канал. Проблема в том, что далеко не все российские компании были готовы к «удаленке» — у некоторых из них просто не хватало рабочих лэптопов, не говоря уже об остальном.

• Работать с контрагентами. Организовать работу в условиях, когда контракты срываются, поставщики не выполняют обязательств из-за форс-мажора.

• Обеспечить антикризисные коммуникации как с сотрудниками, так и со всеми стейкхолдерами компании (клиентами, партнерами, акционерами, инвесторами и т. д.).

• Отработать критические ситуации. Заранее предусмотреть все возможные негативные сценарии и иметь план по ликвидации последствий. Например, если треть персонала не выйдет на работу, произойдет сбой в работе ИТ-системы, отключат свет, предприятие полностью закроют на карантин.

• Отрегулировать взаимодействие между компанией и организациями из других отраслей. Это направление важно, скорее, для отдельных компаний (в основном, госструктур), которые являются частью более широкой ­цепочки производства.

Отдельный вопрос, что делать компаниям, которые перешли на децентрализованную систему ­управления — нужно ли ее отменять и вводить жесткую вертикаль, как в военное время? Ответ — не стоит. В последние несколько лет бизнес активно переходил к распределенному лидерству, поощрял принятие решений на местах. Люди работают лучше, когда им дают автономию, и такой системой нужно пользоваться — нет смысла снова централизовать управление.

«ПЕРЕСБОРКА БИЗНЕСА»

Никто не знает, когда кризис пойдет на спад, но ясно одно: и мировая, и российская экономика сильно изменятся. На какие факторы уже сейчас стоит обратить внимание?

Потребности и поведение потребителей. Кризис, безусловно, усилит тренд на цифровизацию бизнеса. Люди станут активнее пользоваться онлайн-сервисами (покупки, образование, развлечения), оценят гибкость компаний и возможность комбинировать разные каналы для покупок.

После кризиса платежеспособность покупателей наверняка упадет, они будут экономить и выбирать более дешевые товары. В такой ситуации лояльность клиентов станет важным фактором для развития бизнеса.

Сохранится и даже усилится фокус на устойчивое развитие. Как компании, так и клиенты будут обращать больше внимания на ответственное отношение бизнеса к окружающей среде, обществу и принципам управления.

Модели взаимодействия внутри компании.

Многие фирмы и раньше отказывались от офиса и переводили сотрудников на дистанционный режим. Усилится ли этот тренд после кризиса, пока говорить рано. В любом случае удаленная работа дисциплинирует — нет времени на долгие совещания, компания замечает неэффективность процессов, а также необходимость в тех или иных сотрудниках.

Работа с поставщиками.

Компании будут стремиться к сотрудничеству с поставщиками, искать совместные решения. Надежность поставщика и его способность обеспечить нужные товары или услуги будет иметь решающее значение, что, скорее всего, усилит роль местных компаний. Если поставщик предоставляет гибкие условия и нужное качество, цена будет менее значима. Эта модель взаимодействия с поставщиками станет наиболее выигрышной.

Общий подход к развитию бизнеса и стратегическому планированию.

В последние 20—30 лет подходы к стратегическому планированию изменились радикально. Раньше компании пытались прогнозировать будущее, готовили жесткий стратегический план на несколько лет вперед и относительно дисциплинированно по нему двигались. Потом бизнесы стали внедрять другой подход — они по-прежнему строили долгосрочные планы, но предусматривали определенные вехи, в зависимости от которых могли поменять направление движения и фактически пересмотреть стратегию.

Сейчас многие компании вообще не строят далекоидущих планов — вместо многостраничных талмудов они создают короткие документы, где описывают свои принципы работы, направления движения и цели, но без детализации конкретных шагов.

Современная организация должна быть гибкой, понимать, куда она идет и как трансформироваться, если рыночные условия будут меняться. Ожидая, что грядут серьезные изменения в поведении клиентов и в системе бизнес-­отношений, компаниям стоит задействовать три стратегических рычага:

1. Нужна стратегия, которая будет усиливать ядро бизнеса — направление, приносящее до 80% выручки и прибыли. Его важно развивать и держать под контролем.

2. Необходимо искать смежные направления и возможности, которые близки к этому ядру — либо к имеющимся клиентам, либо к производственной базе.

3. Нужно делать небольшие инвестиции (до 10% от общего капитала) в новые бизнесы, пытаясь нащупать новые точки роста. Чем ближе они к ядру бизнеса, тем лучше, но это не так критично. Обычно в компаниях нет недостатка в идеях, есть сложности с доведением их до инвестиционного проекта и последующим масштабированием. Поэтому стоит организовать небольшие кроссфункциональные группы, которые будут совместно работать над пилотными проектами.

Если компания сумеет найти баланс между ядром и новыми возможностями, это поможет ей стать более устойчивой и защититься от кризисов в будущем.

По материалам

online-conference

Как повысить эффективность видеоконференций

Видеовстречи продолжают оставаться частью нашей ежедневной реальности и наверняка этот формат останется популярным и после пандемии. Но есть много нюансов, из-за которых такие мероприятия проходят не слишком гладко и не приводят к желаемым результатам.

Если вы организатор, то для начала:

1. Предоставьте возможность подключиться к встрече заранее, чтобы проверить видеокамеры и микрофоны. Хотя бы за пять минут до начала.

2. Покажите на экране и кратко огласите повестку, отправленную заранее.

3. Если хотите записать видео встречи, спросите о согласии всех участников. Однако имейте в виду, что прочитать текстовые заметки можно гораздо быстрее, чем просмотреть часовую видеозапись. Смешанный вариант: в текстовых заметках указывать конкретные интервалы времени, которые будет полезно посмотреть, например, «с 43 по 47 минуту».

4. Расскажите о правилах и процессе взаимодействия. Например, в один момент времени говорит только один человек, а микрофон остальных участников переведен в режим Mute.

5. Молчаливое согласие — неработающий инструмент и на очных, и тем более на видеовстречах. Кто-то мог забыть включить микрофон, кто-то мог случайно отключиться от чата, а кто-то — просто стесняется написать или озвучить свое мнение. Для выбора варианта решения с помощью мнений группы используйте голосования, открытые или анонимные.

6. Если вы планируете собирать вопросы в отдельном инструменте, то расскажите участникам, как его использовать.

Во время встречи:

7. Соблюдайте правила и формат встречи, озвученные ведущими. Следование правилам на видеовстречах критичнее, чем на очных встречах.

8. Не говорите одновременно с другим участником — в этом случае не будет слышно ни одного из вас. Дождитесь своей очереди или подайте сигнал о желании высказаться.

9. Когда говорите, старайтесь чаще смотреть в объектив камеры, а не на экран с изображением себя. Это создаст у слушателей ощущение, что вы смотрите на них.

10. Отдавайте предпочтение режиму «Показать всех участников», чтобы видеть все лица, а не только того, кто сейчас говорит.

11. Если у вас проблемы со звуком или вы находитесь в шумном месте, а наушников нет под рукой, включите субтитры.

12. Ограничьте ненамеренные движения. Замечали, насколько сложно не отвлекаться на включенный телевизор, входящего в комнату или проходящего мимо человека? Любое движение привлекает внимание. Поднимайте руку, только если это сигнал, чтобы взять слово. И не держите ноутбук на коленях (хоть он и называется laptop).

13. Не занимайтесь параллельно другими делами. Фокусировка решает! Если во время встречи вы можете заниматься чем-то другим — вероятно, более важным, — то точно ли вам интересна эта встреча, и действительно ли вы нужны на ней? Присутствуйте на встрече полностью — это особенно критично при дистанционной работе.

14. Фиксируйте meeting minutes во время каждой встречи. В результатах встречи полезно фиксировать:

повтор повестки с отметками, какие пункты были пройдены;
решения и критерии их принятия, договоренности, задачи и исполнители, следующие шаги;
обсуждаемые документы и слайды, созданные материалы, доски дискуссий и мозговых штурмов.

Спикерам и организаторам встреч:

15. Будьте гораздо эмоциональнее и выразительнее, чем при живом общении. Серьезно: намного-намного лучше артикулируйте! Если сомневаетесь, посмотрите запись проведенной вами встречи и проанализируйте свою подачу со стороны. Если выглядите и звучите энергично, то оставьте, как есть. Если утомительно — срочно поднимайте бегунки эквалайзера повыше.

16. Перед каждым следующим блоком показывайте и оглашайте более детальную повестку.

17. Подсвечивайте активный тезис на слайде. Допустим, на вашем слайде шесть тезисов, которые вы будете комментировать по две минуты каждый. Если слушатель отвлечется от рассказа, ему будет сложно вернуться в контекст.

18. Показывайте только нужное окно, а не весь рабочий стол. Наблюдали такую ситуацию: ведущий показывает презентацию или демонстрирует систему, а справа выскакивает сообщение? И хорошо, если сообщение по рабочему вопросу, но всякое бывает.

19. При устной дискуссии объявите количество ответчиков и ограничение времени на каждый ответ. Выводите крупный таймер обратного отсчета, чтобы не выбиваться из повестки.

20. Разница между молчунами и болтунами на дистанционных встречах станет еще заметнее. Принимайте это во внимание и дайте возможность выразить свое мнение всем участникам. При большом количестве участников дайте слово тем, кто еще не отвечал.

21. Внимательно следите за временем, чтобы не пришлось неожиданно прервать встречу без толкового завершения.

В конце встречи:

В офисе встреча завершается, когда участники покидают переговорную комнату. Однако и в офисе встречи часто заканчиваются невнятно: участники расходятся без ясного понимания, о чем договорились, какие действия и кто будет выполнять. Фиксация результатов при дистанционных встречах становится еще более важной.

22. Следите за временем и оставьте хотя бы 5–10 минут для организованного завершения встречи.

23. Устно подведите итоги встречи, озвучив основные решения и договоренности — это повысит вовлеченность и позволит лучше запомнить содержание встречи.

24. Попросите поставить оценку эффективности/пользы встречи и дать обратную связь, используя заранее подготовленные опросные формы.

25. Расскажите участникам, где и как получить материалы встречи.

После встречи:

Любая встреча — лишь инструмент решения проблемы или достижения цели. Звучит банально, но важно не просто встретиться и разойтись, а действительно получить результаты в виде идей, решений, новых или скорректированных задач. Поэтому после встречи следует внести соответствующие изменения в документы и планы, и сообщить об этом всем участникам.

26. Оформите протокол встречи / meeting minutes по зафиксированным в ходе встречи заметкам. Подготовьте обсужденные и созданные на встрече материалы.

27. Поделитесь заметками и материалами встречи. Используйте формат и место размещения, о котором договорились заранее. Например, отправьте ссылку на Google.Docs в чат команды.

Добрая половина перечисленных советов актуальна и для обычных очных встреч. Если следовать хотя бы основным, ваши встречи станут намного продуктивнее. Вторая половина рекомендаций позволит сделать видео-взаимодействие настолько реалистичным и комфортным, что вам не придется ощущать нехватку живого общения, а эффективность встреч будет не ниже или даже выше тех, что вы проводили в офисе.

По материалам

pr-kommunikacii-v-krizis

Как меняются приоритеты PR в период пандемии

Нынешний кризис затронет всех нас так, как мы и представить себе не могли. Уже с первых недель бизнес начал сталкиваться с такими проблемами, которые, пожалуй, не описаны ни в одном учебнике по экономике. И тем более нет на земле ни одного кризисного менеджера, который бы с точностью мог сказать, что делать, куда и с какой скоростью плыть. Но некоторые рекомендации всё же есть.
Несколько слов о том, как выстраивать коммуникации в коронакризис.

Бизнес находится на абсолютно неисследованной территории, ему необходимы быстрые и четкие движения, но перестроить процессы не так просто. Однако совершенно однозначно можно сказать, что контакты с сотрудниками, партнерами и клиентами — это последнее, что можно отменить, если бизнес планирует остаться на рынке и выбираться из кризиса победителем.

Выключение всех маркетинговых и PR-коммуникаций сродни остановке доменной печи на сталеплавильном заводе — стартовать заново потребует много времени и сил. А тот, кто продолжал общение со своими стейкхолдерами, будет не только далеко впереди, но и заслужит высокий уровень доверия своих клиентов и партнеров, которые чувствовали рядом сильное плечо бизнеса, которому не все равно.

Почему нельзя молчать?

Помните, еще в конце 2000-х начали говорить: «Если вас нет в интернете, значит, вы не существуете»? Это выражение вполне можно перефразировать относительно коммуникаций — если вы не общаетесь с вашими клиентами, партнерами, сотрудниками, значит, вас нет. К сожалению, с начала пандемии некоторые бренды не просто оптимизировали расходы, а подчистую уничтожили бюджеты на маркетинг и PR и перестали коммуницировать совсем: и в прессе, и в социальных сетях, либо делали вид, что вокруг ничего не происходит. Тем временем уже первые недели карантина показали, что люди не просто хотят знать, что делают уважаемые бренды, но и ожидают от них каких-то действий. Отсутствие или неадекватная ситуации коммуникация разрушает доверие, которое завоевывалось годами. Как говорил еще лет 10 назад Уоррен Баффет:«Чтобы построить репутацию, вам нужно 20 лет, чтобы разрушить ее — достаточно 5 минут. Если вы задумаетесь об этом, многие вещи сделаете по-другому». Когда мы окажемся по ту сторону карантина, наверстывать упущенное будет в разы сложнее. Сейчас момент, когда бренды могут доказать, что они ставят на первое место людей, а не прибыль.

Каждой коммуникации — свое время

Сегодня мы находимся в самом центре условного урагана под названием «пандемия». Мы уже видели, как он начался, испытали шок, панику и немного успокоились. Сейчас стало ясно, что PR и маркетинговые планы, составленные в начале года, полетели в топку, а перестройка коммуникаций должна быть максимально быстрой и не оставаться однотипной на протяжении длительного времени. Ситуация меняется каждый день — статистика, распоряжения правительства, трансформация бизнесов, непредвиденные последствия, настроения общества. Продолжать вещать без учета всего этого — значит вызывать раздражение и негатив со стороны своей аудитории и стейкхолдеров. Главные тренды, которые уже зародились пару лет назад, сегодня в разы усилились и актуализировались. Главные из них — «новая искренность», прозрачность, обращение к аудитории через призму их потребностей и болей.

«Пандемические коммуникации» можно разделить на три периода, в каждом из которых будут определенные приоритеты.

1 — Сейчас (период изоляции, карантина, неопределенности)

Прямо сейчас в условиях карантина активность людей сосредоточена в интернете. Внимательно следите за исследованиями настроений в обществе, которые выпускают разные уважаемые исследовательские компании каждую неделю. Или, если позволяет клиентская база, проведите свое — здесь убьете двух зайцев сразу: покажете своим клиентам, что вы рядом и вас беспокоит, как они себя чувствуют, и получите инсайты для дальнейших коммуникаций. Важно помнить, что в данный момент в коммуникациях лучше избегать «продажи» в прямой форме. На чем нужно сосредоточиться:
Поддержка — сотрудников и их семей, клиентов, поставщиков, локальных сообществ, врачей и так далее. Это может быть организация удаленного рабочего процесса, предоставление онлайн-консультаций специалистов, внедрение дополнительных временных партнерских программ, финансовая или продуктовая помощь и так далее. Для глобальных игроков важно демонстрировать свои инициативы на конкретных локальных рынках, быть как можно ближе именно к локальным потребителям и партнерам. Люди максимально сфокусированы на внутренних проблемах, и глобальные инициативы сегодня для них не актуальны. О корпоративных инициативах поддержки нужно говорить не только вовне, но и во внутренних коммуникациях. Сотрудники должны знать позицию компании, знать, что организация делает, и получать эту информацию до того, как услышат об этом в СМИ. Чувствовать свою включенность в жизнь компании важно для сотрудников всех уровней, от секретаря и грузчика до руководителей отделов. Это дает чувство поддержки, положительно работает на HR-бренд компании.

Информирование. Дайте людям информацию, которая будет для них полезна. Для этого нужно применить «социальное слушание». Инициативы должны исходить не из офисов маркетологов, а от клиентов и партнеров. Проводите опросы, реагируйте на их результаты. Если понимаете, что люди чувствуют себя одиноко в изоляции, покажите им, что вы рядом; если видите, что устали и боятся, — предложите поддержку профессионального психолога, и так далее.

Объединяйтесь с близкими по духу компаниями и брендами, коммуницируйте вместе. Сейчас время коллабораций, которые дают возможность наращивать аудиторию. На самом деле изоляция открыла для нас многие двери: топ-менеджеры, селебрити, потребители — все оказались в одной лодке и стали как никогда открытыми и доступными.

Заведите собственные каналы прямой коммуникации — личный или корпоративный блог. Прямое общение с живыми людьми в компании — сегодня это один из самых важных инструментов коммуникации, работающих на укрепление лояльности существующих клиентов и привлечение новых, которых вы очень быстро можете сделать лояльными. Чем привлекать? Рассказывайте о проблемах и делитесь личным опытом их решения, о том, как вы работаете в новых условиях, что получается, что нет. Не бойтесь открытого диалога.

2 — Момент выхода из карантина (радость, эйфория, свобода)

Этот день когда-то наступит, и придет другая повестка. Важно понимать, что период выхода — особенный и не очень продолжительный. К нему должны плавно вести ваши коммуникации сейчас, чтобы на момент выхода вы смогли максимально попасть в настроения и потребности людей. Какое-то небольшое время — 2–4 недели — будет происходить откат потребительских настроений в сторону «жизни до карантина». Как показывает практика Китая, соскучившись по свободе в целом и по офлайн-потреблению в частности, люди ринутся «наверстывать упущенное». Подготовиться к приоритетам этого периода нужно уже сейчас. Подумайте, постарайтесь представить, как это будет. Ознакомьтесь с опросами людей о том, о чем они мечтают после карантина. Определите свои сообщения заранее. И тогда вы сможете быть первыми, самыми актуальными, самыми заметными.
Главный приоритет этого периода — эмоции. Будут уместны интегрированные онлайн и офлайн эмоциональные «живые» коммуникации. Но без излишеств. Здесь можно действовать так же, как и с призывами «оставаться дома» во время карантина, только теперь призывать людей радоваться вновь обретенной офлайн-жизни, но с мерами предосторожности. Да, на улице хорошо, и мы рады встречам с друзьями, но если не хотим обратно на карантин, нужно соблюдать определенные правила. Показывая свою ответственность и осознанность, бренды должны быть последовательны прежде всего сами.
Обратите внимание на то, что разные регионы будут выходить из карантина в разное время. Разделите коммуникации по локациям. Не нужно пытаться восстановить активности везде и сразу, тщательно выбирайте ресурсы, действуйте точечно.

3 — Новая реальность (осознанность, экономия, осторожность)

После того, как эйфория выхода из карантина пройдет, людей неминуемо настигнет осознание того, что доходы сократились и нужно экономно подходить к собственному бюджету, а принцип социального дистанцирования плотно отпечатается в сознании. Важно понимать, что на этом этапе нельзя будет просто вернуть коммуникации в то русло, где они были до пандемии. Но с другой стороны, мы и не говорим о том, что все нужно строить с нуля. Здесь будут сочетаться часть докризисных трендов и часть вновь приобретенных.
Осознанное потребление. Ранее этот тренд в России был обусловлен и развивался в большей степени в силу экономических причин (доходы российского потребителя неизменно падают в последние 5 лет), а в Европе и Америке базировался именно на идее осознанного подхода к потреблению и экологии. Теперь же, когда очевидна глобальная экономическая рецессия, люди по всему миру будут стремиться к осознанному потреблению также и по финансовым соображениям. Режим экономии продлится минимум 1–2 года, перестройка сознания неизбежна. Здесь в коммуникациях важно поддерживать людей в стремлении к осознанности и уходу от излишеств. Стремление просто продать что-то и побольше будет восприниматься негативно. Сопереживание и поддержка снова станут основой коммуникаций.

Принцип социального дистанцирования. Выход из карантина не будет означать полного возврата к тому уровню социальных контактов, которые были стандартом допандемической эпохи. Бренды должны оставаться ответственными и продолжать информировать людей о важности сохранения дистанции. Как минимум еще полгода-год минимизировать массовые мероприятия. Еще раз пересмотрите ваши прежние офлайн-активности и решите, какие из них вы могли бы трансформировать в онлайн-формат и как масштабировать. Постоянно мониторьте новые возможности, ведь пандемия усилила развитие онлайн-технологий и интересных стартапов — будьте первыми, кто начнет использовать что-то новое.

Не выключайте резко то, что было создано за период карантина. Если какие-то продукты или услуги вы предоставляли бесплатно, сделайте обратный переход как можно более плавным.

Проанализируйте, что из того, что делалось для клиентов и партнеров во время пандемии, принесло самые положительные отклики и хорошие результаты: прямые эфиры, видео, опросы, AR-технологии, user generated content. Именно с этим можно работать дальше, трансформируя и адаптируя под новые условия.
Этот глобальный кризис кардинально изменит то, как мы думаем, ведем себя и потребляем. Изменится потребитель, изменятся бренды, изменятся коммуникации. Возвращения к прошлой жизни не будет. Будет новый мир, где люди захотят опираться на доверие и будут ожидать, что бренды выйдут на новый уровень и будут решать новые задачи, связанные с заботой об интересах общества. Компании, которые будут действовать именно так, безусловно укрепят свое лидерство и доверие к себе и неизмеримо усилят связь со своими потребителями и стейкхолдерами.

По материалам

Взгляд на новые возможности

В период глобального кризиса любое действие, которое мы совершаем, имеет потенциал стать новой нормой и оттого приобретает особую значимость. Однако при этом многие действия предпринимаются в панике, на основе отрывочных данных, преждевременных выводов и отсутствия комплексного, разностороннего видения новой парадигмы. Вот почему в сегодняшнем VUCA-мире (акроним от англ. «volatility, uncertainty, complexity & ambiguity» — «волатильность, неопределенность, сложность и неоднозначность») особую роль обретает такой процесс, как сенсмейкинг.

Сенсмейкингом называют такой подход к осмыслению коллективного опыта, при котором участники собираются в дружелюбном и безопасном пространстве для спокойного, по возможности, погружения в ситуацию, ее осознания и равноправного изложения собственных наблюдений и гипотез. Лишь после этого может идти речь о принятии конкретных решений. Глубокая рефлексия в ходе сенсмейкинга позволяет выявить скрытые инсайты и представить сложившуюся ситуацию в виде многогранной, «стереоскопической» модели — а главное, покинуть сессию с другой, расширенной панорамой видения реальности.

На первом этапе участники делятся данными собственных непосредственных наблюдений, отвечая тем самым на вопрос «Что происходит?» («What?»). Второй этап охватывает интерпретацию полученных данных, генерацию смыслов, гипотез и выводов — ответ на вопрос «И что?» («So what?»). На заключительном, третьем этапе участники сенсмейкинг-сессии с некоторой вероятностью приходят к принятию тех или иных новых убеждений о мире, а также к идеям практических действий — ответам на вопрос «И что же дальше?» («Now what?»).

Коронакризис глазами маркетологов: наблюдения и гипотезы

Итак, китайский вирус перевернул мировую экономику. Неудивительно, что в такой ситуации привычные стратегии и KPI вдруг оказались несостоятельными. Планирование на несколько лет вперед больше не выглядит реалистичным, ведь предсказуемого стало меньше, чем непредсказуемого. Лидерам бизнеса приходится осмысливать ситуацию на лету и буквально выкладывать рельсы перед идущим поездом, насколько это вообще возможно.

Бизнес спешно переводит все больше операций в онлайн, экспериментируя с форматами — от Hangouts-«курилок» до Zoom-конференций. Зачастую при этом люди работают сверхурочно. Дистанционный формат работы по плечу не каждому лидеру: приверженцы более авторитарного стиля руководства могут столкнуться с кризисом доверия, в отличие от демократичных лидеров, легко выходящих на скайп-переговоры в домашних костюмах. Ситуация влияет и на глубину и честность коммуникаций, ведь именно сегодня многие видят своих коллег и бизнес-партнеров в максимально «нативной», домашней обстановке, без галстуков и мейк-апа. При этом многие (но не все!) эксперты подчеркивают, что эффективность работы в их организациях не упала, пунктуальность и самоорганизация улучшились, а ценность работы для сотрудников явно возросла. А значит, в офисы, вероятно, вернутся не все: онлайн-сервисы и услуги продолжат процветать и по окончании пандемии.

Своеобразный краш-тест сегодня проходят компании, которые до начала кризиса уже вложились в интеграцию принципов устойчивого развития в свой бизнес. Многим из них удалось создать лояльную аудиторию, которая с большой вероятностью останется на их стороне в трудный период. Гуманистические ценности в новых условиях получают особый импульс к развитию, и это порождает самые неожиданные успешные коллаборации.

В коммуникационном бизнесе наибольшие трудности переживают такие направления, как ивент, BTL и наружная реклама. Часть клиентов сегодня отменяют контракты, но многие готовы заказывать тактические маркетинговые кампании.

В потребительской среде, безусловно, отмечается рост тревожности: люди боятся потерять работу, здоровье, близких, социальные связи. Взрывной рост затрат в ритейле представляет собой, скорее всего, компенсацию нереализованных затрат — «окно», которое будет открыто лишь некоторое время. В дальнейшем же на изменение потребительских предпочтений и на сокращение потребления может повлиять не только снижение доходов, но и опыт нахождения в самоизоляции, который позволит многим людям переосмыслить свои потребности и перейти к более осознанной модели потребления.

Пока все члены семьи сидят дома и работают удаленно, имеют шанс пошатнуться и многие стереотипы — например, о разделении домашних обязанностей и распределении ролей в семье. Бесспорно, для кого-то опыт самоизоляции станет благоприятным, но для людей, склонных к депрессии и психологическим проблемам, он может оказаться весьма болезненным. По окончании пандемии в обществе может сохраниться гигиеническая настороженность: нежелание пользоваться многоразовым, подавать руку при встрече.

Текущий кризис усиливает поляризацию общества и по другим критериям — от доступа к материальным благам и технологиям до уровня пассионарности. С одной стороны, возникают коронаскептики и спекулянты, с другой — волонтеры, люди, готовые оказывать помощь. При этом всем потребителям сегодня открывается доступ к большому объему бесплатного контента. Эти новые возможности, впрочем, чересчур велики, чтобы воспользоваться ими в полном объеме.

На фоне введения электронных пропусков люди привыкают к тому, что о них собирают все больше персональных данных. Возможно, в будущем люди захотят отказаться от ряда личных свобод, предоставив государству и брендам больше информации о себе. По наблюдениям экспертов, диджитализацию жизни легче всего переносят дети и подростки. Многие идеи миллениалов — такие, как shared economy — сегодня переживают кризис, и триада «своя квартира, машина, дача» оказывается неожиданно незыблемой. Героический ореол обретают первичные профессии — врача и учителя.

И что теперь?

Стоит еще раз подчеркнуть: выработка практических решений не является основной задачей сенсмейкинга — ведь это неизбежно влияло бы на глубину осознания ситуации, смещало фокус и создавало ненужное напряжение. Перечисленные выше наблюдения и интерпретации фактов и сами по себе уже являются результатами сессии, поскольку расширяют перспективу и углубляют восприятие реальности. Тем не менее картина будет неполной без ответов на вопрос «Что делать?», родившихся в ходе обсуждения.

Итак, по мнению экспертов, на фоне текущего кризиса особую значимость обретают:

— межбрендовые и межагентские коллаборации — с целью снижения издержек, сохранения рабочих мест, адаптации продукта для клиента. Появление экспертов-медиаторов именно в сфере коллабораций;
— социальная ответственность брендов — эксперты сходятся в том, что это сегодня важнее, чем маркетинговые кампании. Тот, кто решает проблемы потребителя, может выйти из кризиса-2020 героем;
— исследования и обмен информацией: важно постоянно понимать меняющиеся потребности рынка;
— программы переподготовки кадров в связи с диджитализацией и изменением спроса;
— развитие soft skills — умения слушать, чувствовать потребности, сотрудничать, помогать друг другу;
— использование полученного позитивного опыта для решения других глобальных проблем человечества.

По материалам